"Um filme financiado pelo público, do Xingu para o mundo."

Modelos mentais para líderes sustentáveis
Por Ricardo Voltolini*, da Revista Ideia Socioambienltal

Ideias para pensar o desenvolvimento sustentável a partir da noção de oportunidade.

O futurólogo John Naisbitt, célebre autor do ‘best seller’ Megatrends (1982), costuma ser uma importante voz dissonante em relação ao furor do aquecimento global. Do alto da sabedoria de quem já previu fatos importantes, como a escalada mundial da espiritualidade e as grandes inovações tecnológicas da informática, ele acha que o tema tem sido objeto de exageros, virando uma espécie de “onda” da qual se diz “infiel.” Naisbitt aprecia a posição de outsider.

Não se sabe ao certo o que pensa a respeito da ascensão do conceito de sustentabilidade no mundo empresarial – afinal esse assunto não aparece com nenhuma ênfase em suas entrevistas. Mas o seu último livro, Mind Set (no Brasil, O Líder do Futuro, 2007), ainda que involuntariamente, reúne um conjunto de ideias provocativas que podem ser tratadas no contexto daqueles que estão à frente de empresas e às voltas com o desafio de pensar o desenvolvimento sustentável a partir da noção de oportunidade de negócios.

Dos 11 modelos mentais sugeridos por Naisbitt para líderes interessados em analisar informações, compreender o presente e antecipar o futuro, quatro deles valem para os empreendedores sustentáveis. Vamos a eles:

1) Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante — Com esse conceito, o polêmico Naisbitt confronta a velha máxima consagrada por Peter Drucker de que, nos negócios, a única certeza é a mudança. Para o pensador, a ideia é genérica e ridícula. E, pior de tudo, pode levar os líderes empresariais a se perderem do essencial, desperdiçando energia em fatos que não têm nem terão influência em nossas vidas. O desafio consiste, portanto, em distinguir modismo de tendência. A Organização Balbo é um exemplo que ilustra o modelo proposto pelo futurólogo. Nascida há 65 anos, em Sertãozinho (SP), esta usina iniciou em 1987 um projeto denominado Cana Verde, cujo objetivo era produzir cana-de-açúcar orgânica e ambientalmente responsável.

À época houve quem achasse a ideia um tanto ingênua. Afinal quantos consumidores estariam dispostos a valorizar um açúcar livre de agrotóxicos, pagando um premium price por ele? Milhões, na verdade. Hoje a Native, principal marca do grupo, é um dos maiores empreendimentos de agricultura orgânica do mundo, tem as principais certificações internacionais e exporta o seu produto para 100 clientes em 24 países diferentes.

O segredo do sucesso é simples. A empresa foi capaz de antever o futuro e, portanto, se antecipar a uma tendência que se desenhava no mercado pelo consumo de produtos mais saudáveis e ecologicamente equilibrados. Duas coisas que nunca mudam nos negócios e a Native soube, com justiça, tirar proveito delas: quem sai na frente desfruta de vantagens competitivas; e consumidores são movidos em suas decisões de compra pelos valores de seu tempo. O tempo atual é de valorização de produtos saudáveis e sustentáveis, vide a explosão do consumo de alimentos e cosméticos orgânicos e naturais em todo o mundo.

2) Compreenda o poder que há em não precisar estar certo – Segundo Naisbitt, as pessoas são culturalmente condicionadas a estarem sempre certas. Nas empresas, isso é uma regra. Premia-se os que têm mais certezas. O excesso delas, no entanto, representa um obstáculo à aprendizagem e, por tabela, à mudança e à inovação. Não ter a obrigação de ter razão, ao contrário, proporciona a liberdade de ousar, de dirigir na contramão e de pensar fora da curva. Quando um engenheiro da Toyota começou a pesquisar, em 1995, uma tecnologia para carro híbrido gasolina-elétrico, foi motivo de piada no mundo das montadoras.

Todo mundo achou que a fabricante japonesa estava errada em sua previsão de que haveria crise de combustível e de que pessoas prefeririam carros verdes. O modelo Prius é hoje um sucesso de vendas. E a Toyota, por causa desse movimento, passou a disputar a hegemonia com a GM. Com a picada aberta em mato alto, as grandes montadoras caminham para produzir agora automóveis elétricos. Os que não têm certezas são sempre os que riem por último.

3) A resistência à mudança diminuirá se os benefícios forem reais — Quando o hoje presidente do Grupo Santander, Fábio Barbosa, propôs aos acionistas do ABM Amro, então dono do Real, há uma década, que o banco recusasse emprestar dinheiro para empresas que explorassem ilegalmente madeira, houve resistências de todo os lados. Previsíveis, aliás. Afinal, como manda o figurino do setor, dinheiro não tem cor, credo nem filosofia. E não deveria ser papel de um banco fazer julgamento moral dos seus clientes. Para uma mudança como aquela, radical, Fábio apresentou os benefícios que viriam: o banco perderia alguns clientes “ruins”, mas seria mais do que compensado pelo ingresso de milhares de outros clientes “bons”, motivados pelo compromisso com o desenvolvimento sustentável. Isso ocorreu de fato. O Real cresceu muito nos últimos anos. O valor de sua marca, construída, em grande parte, pelo atributo de sustentabilidade, foi reconhecido no final de 2006 quando de sua venda para o Santander por um valor 25% superior ao preço de mercado.

4) Não se obtêm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades – Para Naisbitt, exploradores de oportunidades lidam com o futuro. Os solucionadores de problemas, por sua vez, trabalham com o passado. Nas empresas, os segundos são mais comuns dos que os primeiros, até porque, como já foi dito, elas valorizam os que têm certezas, os que não precisam aprender mais nada sobre consumidores e mercados. As mudanças climáticas, a escassez de recursos naturais, a ascensão, entre as pessoas, de uma ética de respeito ao Planeta, e o enorme contingente de populações na base da pirâmide social representam grandes oportunidades para quem deseja fazer bons negócios com proteção ao meio ambiente e equidade social. Para explorar as oportunidades, no entanto, é necessário substituir o software com que rodou até hoje o modelo mental do gestor médio por outro que reconheça a interdependência entre a dimensão econômica e as de natureza social e ambiental.

*Ricardo Voltolini é publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor da consultoria Idéia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade.

Fonte: Envolverde/Idéia Socioambiental